Approfondimenti29/11/2024

Dal dito puntato alla collaborazione: l’equilibrio tra Responsibility e Accountability

Se tutti sono responsabili, chi è responsabile quando qualcosa va storto?

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Articolo a cura di

Stefano Mainetti

Executive Chairman

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Con l’evoluzione dei modelli organizzativi verso l’Agile, una delle domande più frequenti e complesse poste dai manager tradizionali è: "Se tutti sono responsabili, chi si assume la colpa quando qualcosa va storto?"Questa domanda, apparentemente semplice, cela una riflessione più profonda sulle implicazioni del passaggio da un modello gerarchico a uno collaborativo e distribuito. 

Nel paradigma tradizionale, la responsabilità è spesso associata a un concetto gerarchico, dove il capo prende decisioni, assegna compiti e risponde direttamente dei risultati. Questo modello, pur se efficace in alcuni contesti, si è dimostrato limitante in ambienti caratterizzati da incertezza, innovazione e rapido cambiamento. L’Agile propone invece un approccio radicalmente diverso, basato sull’autonomia e sulla responsabilità condivisa dei team.

Tuttavia, questa transizione non è priva di sfide. Per i leader abituati a sistemi di controllo e supervisione stretti, la responsabilità condivisa può apparire come un rischio. Si chiedono se questo modello non conduca a una mancanza di accountability, o peggio, a un’assenza di controllo. È proprio qui che emerge il dilemma della responsabilità nei team agili, un tema che richiede di essere affrontato con solide basi metodologiche e una chiara distinzione concettuale.

Il timore dei leader: paura di deresponsabilizzazione e mancanza di controllo

Uno degli ostacoli principali alla diffusione dell’Agile è rappresentato dalle preoccupazioni dei leader, spesso radicate in una cultura aziendale costruita attorno al controllo centralizzato e alla necessità di individuare un "colpevole" in caso di fallimento. Per molti manager, l’idea di condividere la responsabilità all’interno di un team risulta inquietante. Temono che ciò possa portare a una situazione in cui nessuno si senta realmente responsabile, creando ambiguità e inefficienze

Questo timore non è infondato. In alcune organizzazioni che adottano superficialmente l’Agile, la mancanza di chiarezza sui ruoli e sugli obiettivi ha effettivamente portato a situazioni di confusione e deresponsabilizzazione. Quando la responsabilità collettiva non viene compresa e implementata correttamente, rischia di degenerare in una "zona grigia" in cui tutti si sentono sollevati dal peso della decisione. I leader si trovano quindi a chiedersi: "Come possiamo correggere gli errori se non sappiamo chi ne è responsabile?" Questa domanda riflette una visione tradizionale della responsabilità, focalizzata sulla ricerca del colpevole piuttosto che sulla comprensione delle cause sistemiche che hanno condotto all’errore. 

La ricerca del colpevole, tuttavia, rappresenta una trappola culturale che non solo non risolve i problemi, ma blocca anche il potenziale delle persone. In un ambiente in cui gli errori sono puniti con l’attribuzione di colpe, i membri del team tendono a sviluppare una mentalità difensiva, concentrandosi più sul proteggere se stessi che sul risolvere i problemi. Questo porta alla nascita della cosiddetta "cultura degli alibi", in cui l’energia viene investita nel giustificarsi anziché nell’agire per migliorare. La paura di essere accusati blocca la creatività, inibisce la collaborazione e riduce il senso di ownership necessario per svolgere anche le attività più semplici. 

Al contrario, l’Agile, nella sua essenza, propone un cambio di paradigma: non è importante individuare chi ha sbagliato, ma capire cosa nel sistema ha permesso che si verificasse l’errore. Questo spostamento di focus consente di creare un ambiente di apprendimento continuo, dove il fallimento non è un evento da evitare a tutti i costi, ma un’opportunità per analizzare, migliorare e progredire come team. Solo superando la ricerca del colpevole e promuovendo una cultura orientata alla responsabilità condivisa, i leader possono sbloccare il vero potenziale delle loro squadre e abbracciare pienamente i principi dell’Agile.

Cosa significa realmente “responsabilità condivisa”

La responsabilità condivisa è uno dei principi centrali dell’Agile, ma è anche uno dei più fraintesi, soprattutto da chi è abituato a modelli organizzativi gerarchici e lineari. Molti tendono a interpretare la responsabilità condivisa come un’assenza di responsabilità individuale, temendo che il coinvolgimento collettivo porti a una confusione operativa. Tuttavia, la realtà è molto diversa: la responsabilità condivisa non elimina i ruoli e le funzioni specifiche, ma piuttosto li colloca all’interno di un contesto collaborativo più ampio, dove il contributo di ciascuno si somma a quello degli altri per il raggiungimento degli obiettivi comuni. 

Un esempio semplice e intuitivo che può aiutare a comprendere questo concetto è quello di una squadra di calcio. In una squadra, ogni giocatore ha un ruolo ben definito: il portiere protegge la rete, i difensori gestiscono la retroguardia, i centrocampisti orchestrano il gioco, e gli attaccanti cercano di segnare. Ciascuno di questi ruoli è cruciale, ma la vittoria o la sconfitta non dipendono mai esclusivamente da una singola persona. La squadra vince o perde insieme. 

Questa dinamica illustra perfettamente la responsabilità condivisa. Ogni giocatore è responsabile per il proprio ruolo, ma al tempo stesso contribuisce al risultato collettivo. Se un attaccante manca un gol importante o un difensore commette un errore, il team non si ferma a puntare il dito. Piuttosto, cerca di compensare l’errore e migliorare come gruppo, riconoscendo che il successo è sempre il frutto di uno sforzo congiunto

Lo stesso principio si applica nei team agili. Ogni membro del team ha il dovere di contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni, assumendo responsabilità non solo per il proprio lavoro, ma anche per il successo complessivo del progetto. Se un elemento del sistema fallisce – che si tratti di una scadenza mancata, di un bug nel software o di una decisione strategica non ottimale – l’intero team si impegna a trovare soluzioni e a imparare dall’esperienza. 

Questo approccio alla responsabilità condivisa crea un senso di appartenenza e coesione che va ben oltre il mero svolgimento di compiti. Come in una squadra di calcio, ogni membro del team sente il peso (e l’orgoglio) di far parte di qualcosa di più grande. Questa mentalità non solo motiva i singoli a dare il massimo, ma favorisce anche una collaborazione autentica, in cui le persone si supportano reciprocamente per superare ostacoli e raggiungere risultati. 

Allo stesso tempo, la responsabilità condivisa non significa mancanza di struttura. Anche in una squadra di calcio, esistono responsabilità più specifiche che non possono essere ignorate. Il portiere ha il compito esclusivo di parare i tiri, e se fallisce, non può semplicemente dire che "la responsabilità è di tutti." Allo stesso modo, in un team agile, ci sono ruoli e responsabilità che devono essere rispettati per garantire che il lavoro proceda senza intoppi. La responsabilità condivisa non elimina queste specificità, ma le integra in un quadro di collaborazione che valorizza sia i contributi individuali che quelli collettivi. 

Questo approccio, tuttavia, richiede uncambiamento culturale profondo. Non basta dichiarare che "siamo tutti responsabili"; è necessario costruire un ambiente in cui la responsabilità condivisa sia supportata da pratiche chiare, ruoli definiti e una comunicazione efficace.

Distinguere “responsabilità” e “accountability”

Uno degli snodi fondamentali per comprendere la dinamica della responsabilità nei team agili è la distinzione tra i concetti di responsabilità e accountability, che spesso vengono confusi, soprattutto in contesti organizzativi con una tradizione gerarchica consolidata. Questa distinzione è essenziale per evitare incomprensioni e fraintendimenti che potrebbero minare l’efficacia di un team agile. 

La responsabilità in Agile è condivisa: rappresenta l’impegno che ogni membro del team assume per contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni. Ogni persona lavora con responsabilità in collaborazione con gli altri per garantire la qualità del prodotto e il rispetto delle scadenze. 

L’accountability in Agile è specifica e strategica. Indica chi è formalmente responsabile del raggiungimento di determinati risultati o obiettivi. L’accountability si collega al concetto di ownership: la persona o il ruolo accountable ha il controllo delle decisioni e risponde direttamente dei risultati, pur collaborando con il team.

Dall’analisi delle due definizioni, ci si rende conto di come la responsabilità sia un impegno collettivo, distribuito e inclusivo. Essa riflette l’obbligo morale e professionale di tutti i membri del team di contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni. Essere responsabili, oltre a farsi carico dei propri singoli compiti, significa condividere un senso di appartenenza, un desiderio di successo collettivo e un impegno verso la qualità del lavoro prodotto. Per esempio, in un team di sviluppo software, ogni membro ha la responsabilità di garantire che il prodotto finale soddisfi i requisiti di qualità e valore per il cliente. 

Tuttavia, questa responsabilità condivisa non implica una mancanza di ruoli specifici o una confusione nei processi decisionali. Qui entra in gioco il concetto di accountability, che rappresenta un impegno più definito, specifico e individuale. L’accountability implica l’assunzione di "ownership" – cioè la proprietà – di un determinato risultato o processo, con un grado di autonomia e controllo che consente a chi ne è responsabile di prendere decisioni strategiche e operative. Essere accountable significa non solo essere responsabili del proprio lavoro, ma anche rispondere direttamente delle decisioni prese e delle loro conseguenze. 

La necessità di distinguere tra responsabilità e accountability diventa evidente neimomenti critici, come quando un progetto incontra ostacoli o deviazioni rispetto agli obiettivi iniziali. Se la responsabilità è condivisa da tutti, come si può identificare chi ha il compito di intervenire per risolvere il problema? È qui chel’accountability si rivela indispensabile: essa chiarisce chi, all’interno del team, ha il mandato per prendere decisioni e agire rapidamente in situazioni di difficoltà.

La relazione tra responsabilità e accountability

Responsabilità e accountability sono concetti distinti, ma non sono separati né in conflitto. Al contrario, si rafforzano a vicenda: la responsabilità condivisa crea il contesto per il lavoro collaborativo, mentre l’accountability fornisce struttura e direzione. Senza responsabilità condivisa, un team rischia di diventare frammentato, con i membri che lavorano isolatamente sui propri compiti senza considerare il quadro generale. D’altro canto, senza accountability chiara, il team potrebbe cadere in una confusione operativa, con membri che esitano a prendere decisioni per paura di sbagliare. 

Come detto in precedenza, un aspetto dell’accountability è che essa non può essere delegataarbitrariamente. Questo significa che una volta assegnata, l’accountability non può essere facilmente trasferita o rimossa senza compromettere la chiarezza operativa. Questa chiarezza è essenziale per garantire che le decisioni vengano prese rapidamente e con il supporto necessario. 

La distinzione tra responsabilità e accountability è particolarmente utile per spiegare come funzionano i team agili in pratica. Consideriamo di nuovo l’esempio dello sviluppo software. Mentre tutti i membri del team sono responsabili della qualità del codice, sarà assegnata a una persona o a un ruolo specifico, per un certo periodo di tempo, magari per una certa porzione di codice o perimetro funzionale, l’accountability per l’esecuzione dei test finali e per garantire che il prodotto sia pronto per il rilascio. Questo non diminuisce la responsabilità collettiva del team, ma assicura che ci sia una persona specifica che monitori un aspetto critico del processo.

Questa distinzione si applica anche a livello strategico. In un’organizzazione agile, i leader mantengono accountability per l’allineamento delle decisioni operative agli obiettivi strategici dell’azienda. Essi non delegano la loro accountability strategica, ma la esercitano attraverso un supporto continuo ai team, fornendo visione, risorse e guida senza compromettere l’autonomia operativa dei gruppi

Infine, va segnalata una difficoltà nell’applicare la distinzione fra responsabilità e accountability che deriva dalla traduzione culturale dei concetti. In italiano, termini come "responsabilità" e "accountability" tendono a sovrapporsi semanticamente, complicando la loro comprensione e applicazione. Questo richiede un lavoro educativo all’interno delle organizzazioni, per chiarire come questi concetti si differenziano e come possono essere applicati in modo complementare.

Come implementare un’accountability chiara nei team agili

Implementare accountability chiara nei team agili non è un processo immediato né semplice. Richiede una combinazione di cultura organizzativa, strumenti pratici e un approccio iterativo che consenta di adattare le soluzioni alle specificità del team e del contesto aziendale. Il rischio di non implementare correttamente l’accountability è duplice: da un lato, si rischia di cadere in una situazione di confusione e ambiguità; dall’altro, si può scivolare in un modello gerarchico che vanifica i benefici dell’Agile. Pertanto, il successo dipende da una pianificazione attenta e da una leadership consapevole

Il primo passo per implementare accountability chiara è definire in modo trasparente i ruoli e le responsabilità. Ogni membro del team deve sapere esattamente cosa ci si aspetta da lui e quali decisioni rientrano nella sua sfera di autonomia. Questo non significa assegnare ruoli rigidi o prescrittivi, ma creare una cornice di riferimento che consenta al team di operare con chiarezza e fiducia. 

Un principio fondamentale per garantire accountability efficace è assegnare responsabilità end-to-end, cioè lungo tutto il ciclo di valore. In un contesto agile, l’obiettivo non è solo completare attività o rispettare scadenze, ma creare valore reale per l’utilizzatore finale. Questo significa che ogni accountability deve essere collegata a un risultato concreto e misurabile, che rifletta il valore creato per il cliente. 

L’accountability non può esistere senza il supporto adeguato. Perché un team o un individuo sia davvero accountable, è necessario fornire le risorse necessarie per svolgere efficacemente il proprio ruolo. Questo include non solo strumenti e budget, ma anche tempo, competenze e accesso alle informazioni rilevanti. 

L’accountability non è un concetto statico; deve evolversi nel tempo in risposta ai cambiamenti del contesto e alle lezioni apprese. Le retrospettive sono uno strumento essenziale per valutare l’efficacia dell’accountability e apportare miglioramenti. 

Durante una retrospettiva, il team può discutere apertamente su come le accountability sono state assegnate e gestite. Queste discussioni, se condotte in un ambiente di fiducia e collaborazione, consentono di identificare punti deboli e opportunità di miglioramento, promuovendo un apprendimento continuo. 

Infine, il ruolo della leadership è cruciale per il successo dell’accountability nei team agili. I leader devono fungere da facilitatori, creando un ambiente in cui il team possa assumersi responsabilità e rischi calcolati. Questo richiede un approccio basato sulla fiducia, piuttosto che sul controllo, e una disponibilità a supportare il team nei momenti di difficoltà. 

Un leader agile efficacenon impone l’accountability, mala costruisce insieme al team, assicurandosi che tutti comprendano il proprio ruolo e abbiano gli strumenti per svolgerlo al meglio.

Superare il paradigma della “colpa”

In definitiva, la domanda "Se tutti sono responsabili, chi si assume la colpa quando qualcosa va storto?" riflette una mentalità che associa la responsabilità alla colpa. Questo approccio, sebbene familiare e rassicurante per alcuni, può rivelarsi controproducente in ambienti complessi e dinamici come quelli delle iniziative di trasformazione digitale. 

Adottare l’Agile non significa rinunciare alla responsabilità, ma trasformarne la natura. L’Agile propone un cambio di paradigma: la responsabilità diventa condivisa, un impegno collettivo in cui ciascun membro del team sente il proprio ruolo nel successo (o nell’insuccesso) del progetto. Tuttavia, questa responsabilità diffusa non è sinonimo di confusione o deresponsabilizzazione. La presenza di un’accountability chiara, assegnata a ruoli specifici e strategici, garantisce che le decisioni vengano prese in modo consapevole e che il team mantenga una direzione ben definita. 

Superare la cultura del colpevole è essenziale per liberare il potenziale delle persone e dei team. In un’organizzazione agile, il fallimento non è mai un evento da temere, ma un’opportunità per apprendere e migliorare. Quando si smette di cercare colpevoli e si inizia a guardare agli errori come a segnali del sistema che possono essere affrontati insieme, si crea un ambiente dove la fiducia reciproca diventa il collante che unisce il team.

I leader giocano un ruolo cruciale in questa trasformazione. Devono essere i promotori di una cultura in cui il miglioramento continuo e l’apprendimento siano prioritari rispetto alla perfezione immediata. Creare un ambiente psicologicamente sicuro, in cui le persone possano assumersi rischi calcolati senza paura di essere giudicate, è la base per il successo dei team agili. È un approccio che richiede coraggio, visione e la capacità di abbracciare l’incertezza come parte integrante del processo. 

L’adozione dell’Agile non si limita a un cambiamento di metodologie, ma richiede una evoluzione culturale. Questo significa spostare il focus dalle persone ai processi, dalla colpa alla causa, dalla paura alla fiducia. Solo così possiamo costruire organizzazioni capaci di innovare, adattarsi e prosperare in un mondo in costante evoluzione. 

In definitiva, la vera risposta alla domanda iniziale è chela responsabilità appartiene al sistema nel suo insieme. È il sistema, fatto di persone, ruoli, valori e pratiche, a essere responsabile del successo o dell’insuccesso. E quando il sistema funziona, ogni errore diventa una tappa verso un obiettivo più grande.Questo è il cuore pulsante dell’Agile: un equilibrio tra responsabilità condivisa e accountability chiara, unito a una cultura di fiducia che libera il potenziale umano per raggiungere risultati straordinari.

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