Dal comando alla connessione: il ruolo della vulnerabilità nella leadership

Alcuni spunti tratti dall'agilità per la trasformazione dei leader 
Nelle organizzazioni agili, l’agilità non è confinata ai singoli team, ma è estesa all’intera struttura organizzativa e a tutti i processi decisionali. I principi cardine, quali quelli dell’autonomia e responsabilità, della focalizzazione sul valore, dell’iterazione e feedback continuo e della collaborazione e comunicazione, valgono per ogni componente appartenente l’organizzazione. Di conseguenza, lo stile di leadership non può essere quello del comando e controllo, ma deve essere principalmente focalizzato sull’ispirare e favorire la crescita e l’autonomia delle persone. 
Ma questa trasformazione della leadership può essere oggi considerata come limitata alle organizzazioni agili? 
Non si tratta di un’evoluzione naturale in atto in ogni tipo di organizzazione? 
E in questo caso, le esperienze delle organizzazioni agili possono offrire degli spunti interessanti e di validità generale?

L'accelerazione esponenziale del progresso tecnologico, spinto anche dalla pandemia, l'esigenza di una maggiore flessibilità dettata dai mutevoli scenari di riferimento e il bisogno di maggiore autonomia decisionale e responsabilità, quindi di una leadership distribuita, da parte dei lavoratori appartenenti soprattutto alle nuove generazioni, hanno reso necessaria l'evoluzione di una moltitudine di tendenze legate al lavoro. Fra queste, l'erosione della leadership di comando e controllo è probabilmente la più significativa. Il cambiamento avvenuto negli ultimi anni pare irreversibile. Sono realmente limitate le posizioni di chi oggi consideri quanto stia accadendo come un cambiamento imposto dalla situazione contingente e agisca per ripristinare uno stato ormai anacronistico. 

Oggi le persone giocano un ruolo chiave all'interno delle organizzazioni. Si discute sempre di più di tematiche legate alla cultura, alla leadership e all'evoluzione dei modelli organizzativi. Spesso si fa riferimento alla metafora di uno stormo di uccelli per definire l’evoluzione del concetto di leadership, evidenziando come in questi casi non esista un ruolo esplicito di comando, bensì un’intelligenza collettiva che permette ad una pluralità di esseri indipendenti di collaborare per ottenere uno scopo comune.

In questo scenario, sono fondamentali le opinioni di chi si occupa di risorse umane e di individuazione di candidati per le assunzioni. Le aspettative da parte di dipendenti e candidati sono cambiate in questi ultimi anni in modo significativo. Avere un approccio tradizionale alla leadership sembra una scelta perdente per qualsiasi azienda che voglia attrarre i migliori talenti sul mercato. 
La trasformazione non è però semplice, soprattutto nel caso di aziende basate su struttura organizzative gerarchiche, con informazioni e decisioni che fluiscono dall’alto verso il basso. In questi casi, soprattutto i leader con più anzianità e potere, che hanno trovato riscontri positivi nei loro comportamenti come via per scalare la piramide gerarchica e pur essendo convinti che l’approccio di comando e controllo soffochi l’innovazione e non consenta l’agilità, si trovano smarriti di fronte alla necessità di adottare approcci più flessibili e orientati alla collaborazione.

Nel contesto del lavoro, la vulnerabilità ha una reputazione storicamente negativa. Per alcuni, la sola parola evoca caricature di leader inadatti. Le attuali evidenze, ci permettono però di comprendere come questo non sia altro che un retaggio frutto di uno stereotipo del capo forte e insensibile, simbolo di potere e professionalità, oggi sempre più in difficoltà nell’essere leader in un’organizzazione moderna. 
Nel corso degli ultimi anni, in molte organizzazioni abbiamo osservato che i leader che riescono a dare spazio alle proprie vulnerabilità sono stati in grado di costruire ambienti di lavoro psicologicamente sicuri, in cui le persone si sentono benvenute per essere se stesse. Quando le persone sono disposte a essere autentiche sul lavoro, sono più propense ad assumersi responsabilità, più disposte a correre rischi e ad impegnarsi per il raggiungimento di obiettivi sfidanti. 
I leader capaci di mostrare vulnerabilità trasmettono un messaggio potente: la perfezione non è necessaria e la caccia al colpevole per mostrare la propria infallibilità è deleteria. I leader capaci di trasmettere anche le proprie debolezze sono in grado di creare ambienti di lavoro fiduciosi poiché ispirano autenticità e connessione, aprono spazi per la comprensione reciproca e la crescita personale e professionale.

Nei contesti agili, leader consapevoli e capaci di creare connessioni positive con le persone sono fondamentali per rispettare il principio di promuovere individui e interazioni più che processi e strumenti, permettendo un'apertura basata sul dialogo e sul favorire l’autonomia. Inoltre, l’evitare di arrogarsi il dogma dell’infallibilità e di entrare contesti di micro-management favorisce la capacità dei team di attivarsi per rispondere al cambiamento piuttosto che limitarsi a seguire un piano stabilito a priori, concentrandosi quindi sulla finalità primaria di generare valore. Infine, l'apertura dei leader ad una comunicazione autentica ispira fiducia e favorisce un rapporto più genuino e collaborativo con il cliente, non limitandolo alla fase di negoziazione e di mero rispetto delle clausole contrattuali. Per questo i leader delle organizzazioni agili affrontano con autenticità e trasparenza le proprie fragilità. Qui alcune delle motivazioni alla base di questa trasformazione: 

 

• cultura della fiducia: essere vulnerabili crea un ambiente in cui i membri si sentono liberi di essere autentici e onesti. Questo favorisce una cultura di fiducia, dove le persone si sentono più a loro agio nell'esprimere le proprie opinioni e nel condividere idee senza paura di essere giudicate; 
  
   
• apprendimento e miglioramento: la vulnerabilità apre la strada all'apprendimento continuo. Ammettere di non sapere qualcosa o di aver commesso un errore permette di imparare dagli sbagli e di migliorare costantemente, contribuendo così all'evoluzione dell'organizzazione; 
  
   
• connessione e relazioni più profonde: essere vulnerabili aiuta a costruire relazioni più autentiche e significative. Quando i leader mostrano la propria vulnerabilità, possono connettersi su un livello umano più profondo con i membri del team, creando legami più solidi e duraturi; 
  
   
• innovazione e creatività: aver superato il dogma della perfezione incoraggia la creatività e l'innovazione. Essere aperti a nuove idee, anche se non sono perfette o completamente sviluppate, favorisce la generazione di soluzioni innovative e fuori dagli schemi; 
  
   
• adattabilità al cambiamento: in un contesto di costante cambiamento, una leadership capace di trasmettere anche le proprie difficoltà consente di adattarsi più facilmente alle nuove sfide. Essere disposti ad affrontare la realtà e adattarsi alle circostanze permette all'organizzazione di rimanere agile e reattiva. 
  
  In sostanza, la vulnerabilità non indica debolezza, bensì coraggio e forza. Nei contesti organizzativi agili, dove la velocità, l'adattabilità e l'innovazione sono cruciali, la vulnerabilità diventa un elemento fondamentale per promuovere un ambiente in cui le persone si sentono libere di essere autentiche, imparare continuamente e crescere insieme.